Fünf Länderchefs auf Erfolgskurs im Ausland | Die Welt im Blick
Schriftsteller｜Ren Qian
Redaktion｜Liu Jing
Vor drei Wochen hat „Anyong Waves“ den „Manager im Ausland, deren Position in Gefahr ist“ veröffentlicht, was in der Auslandsbranche zahlreiche Diskussionen auslöste.
Der Grund, warum viele Menschen so eine Resonanz zeigen, ist, dass es neben den im Artikel erwähnten Kluften in der Wertschätzung, Verantwortungsverteilung und Anreizzsysteme zwischen Individuen und Unternehmen - was die am schwersten zu koppelnde Aufgabe eines Auslandsmanagers ist - auch die Unsicherheiten in ihrer internationalen Karriere gibt, die noch frustrierender sind.
In den Kommentaren bezeichnen sich Manager aus aller Welt scherzhaft als „Pioniere im Beruf“ oder „Retter in der Not“. „Nachdem man Pionierarbeit geleistet hat, will das Unternehmen sicherlich, dass man verschwindet; wirklich fähige Pioniere müssen sich nach drei Jahren unabhängig aufstellen und zum Kuh-König der Dämonen werden.“ sagte ein Leser, der einmal als Landesmanager in Europa tätig war.
Chinesische Unternehmen, die ins Ausland expandieren, sehen sich häufig als Vorposten und Späher. Viele tragen den Glanz von Top-10-Unternehmen der Branche und Fortune Global 500-Firmen, ihre Karrieren erstrecken sich über viele Länder; sie sind sowohl Pioniere als auch Multitalente.
Vor kurzem entdeckte „Anyong Waves“ durch Interviews viele Auslandsmanager mit einzigartigen Stilen und stellte die Geschichten von fünf von ihnen vor. Diese fünf Personen sind in nahezu den derzeit beliebtesten Regionen stationiert: der Nahe Osten, Europa, Nordamerika, Lateinamerika; auch die Branchen, in denen sie tätig sind, variieren stark: von der traditionellen Fertigungsindustrie, IT, Konsumelektronik bis hin zur Erschließung einer zweiten Berufskurve – interkulturelle Forschung und Beratungsdienste.
Durch die Berufsgeschichten dieser fünf Personen versuchen wir, einige der alltäglichen Zustände der „Auslandsreisenden“ sowie ihr Verständnis dieser beruflichen Identität vielfältiger zu beantworten.
Zum Beispiel ist „interkulturelle Führung“ ein Begriff, den fast jeder erwähnt. Gleichzeitig bedeutet die Komplexität der Auslandsmärkte, dass es mehr Zeit braucht, um den Erfolg oder Misserfolg von Strategien zu beweisen, weshalb nicht nur starke geschäftliche Fähigkeiten, sondern auch ein hohes Maß an emotionaler Intelligenz erforderlich sind – scharfe Einsicht, die Fähigkeit, Teams zu leiten, und Überzeugungskraft sind unverzichtbar.
Zum Jahresende hin haben uns diese fünf Auslandsmanager auch ihre Einsichten für das Jahr 2024 mitgeteilt: Einige freuen sich, weil sie gerade ein Ticket für die Rückreise nach China zu den Neujahrsfeierlichkeiten gekauft haben; andere planen, mit britischen Mieten in ein Mittelmeerland zu ziehen, um ihren „Ruhestand" vorzeitig zu beginnen; es gibt aber auch solche, die seufzen, dass das Auslandsleben ein Weg ohne Rückkehr ist: „Wenn ich zurückblicke, ist alles trostlos, der Rückweg ist weder regenreich noch sonnig.“
„Anyong schaut auf die Welt“ ist eine neue Rubrik von Anyong. In den letzten drei Jahren haben wir nach und nach eine Reihe von Globalisierungsinhalten veröffentlicht, derzeit bereiten wir systematischere Serienreportagen vor. Die folgenden Erzählungen sind von der Redaktion von „Anyong Waves“ bearbeitet worden.
01
Die für die Auslandsexpansion benötigten Fachkräfte können nicht mit der Geschwindigkeit der Unternehmensausweitung Schritt halten
> Erzähler: Ya Fei, 20 Jahre Arbeitserfahrung im Ausland
Meine Auslandsstory begann im Jahr 2001. Damals war ich noch ein junger Student, der von der Mathematik und Wirtschaftsingenieurwesen träumte und nach Deutschland kam. Ich erinnere mich noch an das frühlinghafte Deutschland, als der Kaffeeduft in den Morgenstunden die Straßen erfüllte.
Nach dem Abschluss trat ich dem deutschen Industriegiganten Schaeffler bei. Hier verbrachte ich 13 Jahre. Als einer der ersten Management-Trainees bei Schaeffler China absolvierte ich erfolgreich das „2+2+2“ Karrieremodell zur Ausbildung von Führungskräften in einem multinationalen Konzern. Diese Erfahrung öffnete mir die Tür zum globalen Management und lehrte mich, wie man in verschiedenen Kulturen und Arbeitsumgebungen das Gleichgewicht findet.
2017 entschied ich mich, das große Unternehmen zu verlassen und ein eigenes Unternehmen zu gründen. Dies war ein Test, mit dem Ziel, chinesische Unternehmen in Deutschland zu etablieren. Doch „Auslandsexpansion“ ist weitaus komplizierter als gedacht: Sprache, Gesetze, kulturelle Konflikte, jede Schritt birgt Herausforderungen.
Einmal registrierte ich ein Unternehmen für ein Fertigungsunternehmen in Deutschland. Am Ende des Projekts stellten wir fest, dass das Unternehmen so gut wie nichts über die strengen deutschen Arbeitsvorschriften wusste; einige nicht konforme Praktiken führten fast zu erheblichen Geldstrafen.
Ich stellte sofort ein interkulturelles Team zusammen, das von der Übersetzung der Vorschriften bis hin zur Einladung von Anwälten für Schulungen alles erledigte und so die Hindernisse überwand. Diese Erfahrung lehrte mich, dass Unternehmen im Ausland nicht nur strategische Planung brauchen, sondern auch ein tiefes Verständnis für den lokalen Markt.
Ich trat auch 2021 Lead Intelligenz bei und übernahm die Verantwortung für das Auslandsgeschäft. Damals war das Überseegeschäft des Unternehmens nur auf die Region Schweden beschränkt und hatte mit Compliance- und Managementproblemen bei der Expansion in mehrere Länder und der Projektabwicklung zu kämpfen. Meine Aufgabe war es, diese Probleme zu lösen und die Ziele der lokalen Auftragsabwicklung zu erreichen.
Chinesische Unternehmen stehen auf Auslandsmärkten vor vielfältigen Herausforderungen, von kurzsichtigen Marktstrategien über die Vernachlässigung kultureller Unterschiede bis hin zur Talentakquise und dem Aufbau von Netzwerken. Jeder Schritt erfordert, dass Unternehmen mehr Ressourcen und Energie investieren.
Die Wahl eines geeigneten Navigators ist entscheidend. Manager mit strategischem Weitblick, tiefen Branchenkenntnissen, Erfahrung in mehreren Bereichen sowie starken Kommunikations- und Stressbewältigungsfähigkeiten sind erforderlich. Solche Menschen sind äußerst selten und der Schlüssel zum Erfolg von Auslandsexpansionen.
Ein echtes Problem ist jedoch, dass es mindestens zehn Jahre internationale Erfahrung braucht, um einen Manager mit solchen multifunktionalen Fähigkeiten auszubilden, und oft übersteigt die Geschwindigkeit der Auslandsexpansion die Geschwindigkeit der Talentausbildung in chinesischen Unternehmen.
Aus Unternehmenssicht wünschen sich Unternehmer, mit geringeren Kosten einen „Plug-and-Play“-Überseemanager zu finden, haben aber Schwierigkeiten, die Komplexität dieser Rolle wirklich zu verstehen. Berufstätige Manager wünschen sich mehr Entscheidungsbefugnis und ein klares Anreizsystem. In vielen chinesischen Unternehmen fehlt es an Vertrauen und Unterstützung, was häufig zu Reibungen bei der tatsächlichen Zusammenarbeit führt.
Ich erinnere mich an einen Kunden, der bei unserem ersten Kontakt sehr hohe Leistungserwartungen äußerte, aber das Gehalt und die Ressourcen lagen weit unter dem Marktniveau. Ich verbrachte viel Zeit mit Kommunikation. Obwohl wir zuletzt zusammenarbeiteten, wurde mir in diesem Prozess bewusst, dass diese Wahrnehmungslücke eine häufige Erscheinung in der Branche ist.
Dennoch gibt es Veränderungen. Immer mehr Unternehmen erkennen, dass Auslandsexpansion ein komplexer Prozess ist und erfahrene Berufstätige Wege und teure Lektionen einsparen können. Zum Beispiel bieten einige meiner Kunden bei der Rekrutierung von Verkaufsmanagern auf dem europäischen Markt heute Grundgehälter von etwa 150.000 Euro, im Gegensatz zu 100.000 Euro vor fünf Jahren, und erhöhen die leistungsabhängige Bonuszahlung.
Derzeit betreibe ich ein neues Beratungsunternehmen, das sich auf die Bereitstellung von One-Stop-Dienstleistungen von der Unternehmensgründung bis zur Geschäftserweiterung für chinesische Unternehmen spezialisiert hat. Wir wissen, dass jedes Unternehmen, das ins Ausland expandiert, einem „Entdecker“ gleicht, der nicht nur eine Karte braucht, sondern auch einen erfahrenen Führer.
02
Interkulturelle Führungskompetenz ist die zentrale Fertigkeit eines Auslandsgeschäftsführers
> Erzähler: Steven, der von der Praxis im Ausland zur interkulturellen Forschung wechselte
2017 bin ich durch einige glückliche Umstände dem OPPO-Team in der Nahost-Region beigetreten und war hauptsächlich für das Markenmarketing in Marokko verantwortlich. Als Chief Marketing Officer (CMO) bei OPPO Marokko war dies die längste Position, die ich im Ausland innehatte, und diese fünf Jahre gelten als Zeugen des großen Aufstiegs und Niedergangs der Expansion der chinesischen Mobilfunkindustrie im Ausland.
Im Juni 2022 wollte ich aus einer langfristigen beruflichen Perspektive meine Position als Berufstätiger im Unternehmen aufgeben und wechselte nach Großbritannien für ein weiterführendes Studium. Dieser Berufswandel war lange überlegt; basierend auf meiner persönlichen Arbeitserfahrung im Ausland und meinen Forschungsinteressen habe ich mich auf interkulturelle Führung konzentriert und erforsche hauptsächlich Herausforderungen und Strategien, denen chinesische Unternehmen im Management ihrer Auslandsgeschäfte begegnen.
Warum dieses Thema erforschen? Aus meiner Beobachtung: Die Führungskräfte, die in der Lage sind, die Position des höchsten Managers im Ausland fest zu etablieren, zeigen bestimmte gemeinsame Eigenschaften in Bezug auf Gemeinsamkeiten, Einzigartigkeit und Seltenheit. Das auffälligste Merkmal in Bezug auf Gemeinsamkeiten ist die interkulturelle Führungskompetenz.
Auslandsmanager, die diese Fähigkeit besitzen, verstehen und respektieren unterschiedliche kulturelle Hintergründe vollständig, kommunizieren und arbeiten effektiv mit lokalen Teams zusammen und treffen in einem multikulturellen Umfeld passende Marktentscheidungen.
In meiner persönlichen Auslanderfahrung waren die Unterschiede zwischen reifen und aufstrebenden Märkten aus interkultureller Perspektive besonders deutlich, vor allem in Bezug auf Marketingumgebungen, Käuferverhalten, Channel-Management, Kommunikationsstile und Arbeitsweisen.
In Verbraucherfragen etwa, zeigen reife Märkte wie Großbritannien, dass die Verbraucher eine hohe Markenloyalität besitzen und eine rationale Einschätzung von Produktqualität, Service und Markenwert haben. In einer solchen Marktumgebung müssen Auslandsmanager auf detailliertes Management und Markenpflege achten.
Im Gegensatz dazu legen Verbraucher in aufstrebenden Märkten wie Marokko möglicherweise mehr Wert auf den Preis und grundlegende Produktfunktionen und zeigen weniger emotionale Bindung an Marken. Dies erfordert von Managern mehr Pioniergeist und schnelle Anpassungsfähigkeit; Marketingstrategien sollten sich stärker auf das Preis-Leistungs-Verhältnis und die Marktdurchdringung konzentrieren.
Im Bereich Channel-Management arbeiten reife Märkte hauptsächlich mit großen Einzelhändlern und Distributoren, was hohe Verhandlungsgeschick und Ressourcenintegrationsfähigkeiten von Managern verlangt. Aufstrebende Märkte hingegen mögen mehr von Kleinunternehmen und Einzelverkäufern geprägt sein, was eine schnelle Etablierung und Pflege weitreichender Channel-Beziehungen erfordert.
In meiner Forschungsbeobachtung gibt es signifikante Veränderungen im Bedarf an Auslandsfachkräften: Kulturintelligenz, digitale Fähigkeiten, lokale Einsichten.
2024 vermittelt mir den allgemeinen Eindruck, dass der Druck überall hoch ist, die Auslandsarbeit beginnt genauso anzustrengen wie im Inland, und ich stelle fest, dass in meinem Umfeld jeder darauf zu achten scheint, „Stabilität“ zu suchen. Man ist nicht mehr so leicht auf Expansion oder Abenteuer aus wie früher, sondern legt mehr Wert darauf, die Leistungen im gegenwärtigen Marktumfeld stabil zu halten.
03
Auslandsexpansion ist eine Branche, in der einfache Leute die größten Chancen für einen entscheidenden Vorsprung haben
> Erzähler: Von gescheiterten Investitionen über das Überleben mit Dosennahrung in Dubai zum Leiter Nordamerikas einer Firma werden – Sean
Ich habe eine ziemlich verworrene Erfahrung gesammelt, habe sowohl bei taiwanesischen, ausländischen, privaten als auch staatlichen Unternehmen gearbeitet. Mein Studium absolvierte ich in Englisch an der Northeast Electric Power University, wahrscheinlich haben Sie noch nie davon gehört. Eigentlich wollte ich Buchhaltung studieren, aber schließlich wurde ich dem Englisch-Studiengang zugeteilt. Im Nachhinein betrachtet war diese Entscheidung ziemlich gut.
Meine Auslandserfahrung lässt sich als sehr auf und ab bezeichnen. Meine Heimat ist eher ländlich, und als ich gerade graduierte, hatte ich keine Ressourcen oder Hintergründe, weshalb ich alles alleine erkunden musste. Ich erinnere mich, dass die ersten beiden Länder, in die ich entsandt wurde, Bangladesch und Indien waren. Damals hatte ich die schönsten Vorstellungen vom Ausland bis ich vor Ort meine begrenzten Kenntnisse über die reale Welt erkannte.
Später ging ich nach Dubai, um weitere Möglichkeiten zu suchen. Ich versuchte, in das Frischwarengeschäft einer Freundin zu investieren, aber aus verschiedenen Gründen schmolzen schließlich meine Ersparnisse. Die Situation wurde so kritisch, dass ich große Schwierigkeiten hatte. Als wäre das nicht genug, rationalisierte das europäische Konsumgüterunternehmen, bei dem ich tätig war, aufgrund der inländischen Marktschwäche wegen der Epidemie seine chinesischen Mitarbeiter, und ich war einer davon.
Jeder behauptet, Dubai sei überflutet mit Reichtümern, aber in Wahrheit ist es ein vollständig umkämpfter Markt. Arabisches Geld verdient man nicht so leicht, ihre Vorfahren waren schon Propheten, um Geschäfte zu machen, und es ist nie klar, wer wen überlistet. Außerdem sind die Lebenshaltungskosten im Nahen Osten hoch. Oberflächlich scheint es in vielen Branchen leicht, Geld zu verdienen, aber sobald man tiefer eintaucht, erkennt man die Komplexität.
Zum Glück habe ich die härtesten Zeiten überstanden. Später wurde ich Leiter eines staatlichen Unternehmens in Guangxi für die Geschäfte auf der gesamten Arabischen Halbinsel. Wegen familiärer Gründe wechselte ich vor sechs Monaten zum jetzigen Unternehmen in Qingdao - Haojiang, und bin verantwortlich für den Vertrieb und die Entwicklung von Antriebsprodukten für intelligente Sitzlösungen auf dem US-Markt.
Wie kann ein gewöhnlicher Mensch im globalisierten Markt seine Position finden? Zunächst ist die Marktanalyse der erste und entscheidende Schritt zur Geschäftsentwicklung. Man muss den Zielmarkt tief verstehen, einschließlich der lokalen Kultur, Konsumgewohnheiten, Wettbewerbersituation und sogar der politischen Rahmenbedingungen. Ich widme viel Zeit dem Sammeln von Informationen, lese Branchenberichte, nehme an lokalen Geschäftsevents teil und kommuniziere direkt mit potenziellen Kunden.
Danach geht es um den Durchbruch. In einem neuen Markt, insbesondere in einem wettbewerbsintensiven Markt, ist es entscheidend, Ansatzpunkte zu finden. Meine Erfahrung zeigt, dass es wichtig ist, sich auf kleine Aspekte zu konzentrieren und schwache Stellen der Konkurrenten zu finden, um in vernachlässigte Marktsegmente vorzudringen. Durch das Angebot differenzierter Produkte oder Dienstleistungen etabliert man langsam seine Marktstellung. Gleichzeitig nutze ich mein Netzwerk und finde Gelegenheiten über Partner oder Branchenkontakte.
Was die Kundenakquise betrifft, meine ich, dass der Vertrauensaufbau am wichtigsten ist. Auf Auslandsmärkten, insbesondere bei Kunden mit langfristigen Partnern, muss man Professionalität und Zuverlässigkeit zeigen. Ich nehme mir Zeit, die Bedürfnisse der Kunden zu verstehen und maßgeschneiderte Lösungen anzubieten. Zudem pflege ich regelmäßig Kontakt, um Kundenzufriedenheit sicherzustellen, damit sie willig sind, langfristig zusammenzuarbeiten.
Außerdem ist kontinuierliches Lernen und Anpassen notwendig. Der Markt ändert sich ständig, und man muss sein Wissen und seine Strategien stets erneuern. Insgesamt erfordert die Geschäftsentwicklung viel Geduld, Strategie und exzellente Ausführung. Solange man bereit ist, Zeit und Energie zu investieren, wird es Früchte tragen.
Arbeiten in unterschiedlichen kulturellen Kontexten ist jedes Mal eine neue Herausforderung und hat mir viel Wissen eingebracht.
Zum Beispiel Geschäfte mit Arabern zu machen, ist wirklich eine Prüfung. Sie sind die typische Kultur des Handels, legen großen Wert auf Interessen. Ich erinnere mich an eine Erfahrung mit einem saudi-arabischen Händler, mit dem ein Vertretungsvertrag unterzeichnet war; als es zur ersten Bestellung kommen sollte, änderte dieser plötzlich seine Meinung und verlangte eine längere Laufzeit ohne Ausstiegsklausel. Solche Fälle sind in der arabischen Welt nicht selten.
Mit Europäern und Amerikanern Geschäfte zu machen ist wiederum eine ganz andere Erfahrung. Kunden aus Europa und Amerika legen mehr Wert auf langfristige Kooperationen und Stabilität, sie stellen hohe Anforderungen an Lieferanten, doch sobald eine Beziehung aufgebaut ist, hält sie oft lange. Sie achten sehr auf Produktqualität und Zuverlässigkeit der Lieferung. Die anfängliche Kontaktaufnahme und das Erobernschwerennahme sind jedoch nicht einfach. Ganz gleich, wo man arbeitet, es ist die Basis für erfolgreiche Geschäftsbeziehungen, die Kultur des Gegenübers zu verstehen und zu respektieren.
Ich denke, die berufliche Laufbahn eines Auslandsmanagers ist ein bedenkenswertes Thema. Gemäß meiner WeenAbstößen Erfahrung stellt sie keine gerade Linie dar, sondern bietet viele Möglichkeiten und Optionen. Manchmal, nach mehreren Jahren im Ausland, eröffnet sich die Chance, ins Hauptquartier zurückzukehren und noch höhere Positionen zu besetzen. Aber solche Versetzungen sind nicht häufig, viele Unternehmen bevorzugen es, weiterhin im Ausland die Märkte zu erobern und die Geschäfte zu führen oder Mitarbeiter auszuwechseln.
Nach über zehn Jahren internationaler Erfahrung in verschiedenen Branchen - mit Höhen und Tiefen, Erfolgen und Misserfolgen - habe ich durch diese grenzübergreifenden und kulturübergreifenden Erfahrungen ein tieferes Verständnis für das Leben und die menschliche Natur gewonnen.
Die Zufriedenheit zu verstehen ist schwer. Das Glücksgefühl = Marktwert / Erwartungen. Diese Formel ist sehr wirksam: Je größer der Rest, desto größer das Glücksgefühl. Dieses Jahr steht das Neujahr früh an, in meiner Heimat Shandong hat es bisher noch nicht richtig geschneit. Ich hoffe, dass es vor dem Jahreswechsel noch schneit, damit einige der glücklosen Dinge des Jahres 2024 ausgelöscht werden. Ich wünsche dir und mir gute Laune, wenn es Druck gibt im Arbeitsleben, denk an die Zeiten, in Dubai Dosen zu essen oder in einem Restaurant zu arbeiten, diese sind vorbei.
04
Auslandsmanager müssen sorgfältig die geeigneten Regionen prüfen
> Erzähler: Feng Kai, der einmal eine falsche Region gewählt hat
Zwischen 2010 und 2018 lebte ich in Singapur und absolvierte vier Jahre Studium sowie vier Jahre Arbeit. Ursprünglich habe ich Computerwissenschaften studiert und begann meine Karriere in einem europäischen IT-Unternehmen in Singapur. Damals habe ich wenig nachgedacht und keine nennenswerten Leistungen vollbracht.
Später wechselte ich glücklicherweise in die Immobilienbranche. Einerseits schien der Technologiesektor in Singapur keine Zukunft zu haben (im Nachhinein betrachtet völlig falsch eingeschätzt), andererseits blühte die Immobilienbranche in China (auch das war rückblickend ein Irrtum), weshalb ich nach China zurückkehrte, um im Immobiliensektor zu arbeiten. Zunächst bei großen Institutionen, dann mit einem eigenen Fond, doch als der Immobiliensektor schwächelte, wechselte ich kurz zum VC-Sektor, was ebenfalls schwierig war.
Die Regierung von Singapur hat über zehn Jahre hinweg die IT-Branche gefördert, ohne dass sich große Erfolge einstellten. Ich arbeitete dort einige Jahre ohne große Inspiration, und als ich die Gelegenheit hatte, ging ich zurück nach China. Im darauf folgenden Jahr, als das Internetwachstum in China verlangsamte, beschleunigte sich die Auslandsexpansion, und 2019 expandierten TikTok, Tencent und Alibaba zeitgleich von Singapur aus nach Südostasien, die Tech-Branche boomte.
Damals suchten die großen Unternehmen nach Chinesen mit IT-Kenntnissen und etwas Berufserfahrung in Singapur. Da es nur drei Universitäten in Singapur gibt, waren chinesische Informatikstudenten heiß begehrt. Dasselbe passierte 2021 nochmals, als die Web3-Branche von China nach Singapur zog.
Dieser zufällige Umstand basierte auf einigen vorhersehbaren Faktoren: Zum einen war die Wachstumsgrenze im chinesischen Internet erwartet worden; zum anderen gibt es starke Verbindungen zwischen den südostasiatischen und chinesischen Märkten, weshalb Südostasien als erste Station der Auslandsexpansion erwartbar war; und drittens dient Singapur als einziges Tor zu den großen südostasiatischen Märkten, also war der Einstieg über Singapur ebenfalls erwartbar.
Der Mangel an diesen Überlegungen führte zu meiner falschen Einschätzung. Vor meiner Reise nach Saudi-Arabien habe ich dieselbe Analyse nochmals durchgeführt.
Erstens, war dies ein weiterer Wendepunkt für die Auslandsexpansion? Das fand ich am leichtesten zu bestimmen. Kurzfristig betrachtet nimmt die Opportunitätskosten im Inland zunehmend ab, was eine neue Welle der Auslandsexpansion begünstigt.
Zweitens, was ist die Position des Nahen Ostens in dieser Welle? Wenn wir von Auslandsexpansion sprechen, was finden wir am Ende dort? Südostasien, Ostasien, Russland, Europa, Amerika, Afrika, der Nahe Osten. Südostasien ist eindeutig der Erste, könnte der Nahe Osten der Nächste sein? Ich bin davon 50 bis 60% überzeugt. Wenn 50 bis 60% der Unternehmen ihren Fokus auf den Nahen Osten legen, ist das ausreichend.
Drittens, ist Saudi-Arabien das Tor zur Auslandsexpansion im Nahen Osten? Ich ziehe gerne einen ungenauen Vergleich: Das heutige Saudi-Arabien ist wie Shenzhen in den 1990er Jahren, die VAE erinnern an Hongkong in den 1990er Jahren. Betrachtet man das statisch, ist die Kapitalballung in Hongkong höher, aber wenn man den gesamten chinesischen Markt ins Auge fassen will, ist Shenzhen der Schlüssel. Wenn man den 500 Mio. großen Markt im Nahen Osten und Nordafrika mit seinen 1,9 Milliarden Muslimen anvisiert, dann ist Saudi-Arabien wohl der Schlüssel.
Ich denke, dies ist ein Markt, den ich mit meiner bisherigen Erfahrung und Denkweise analysieren kann und von dem ich zuversichtlich und überzeugt bin, dass ich diese neue Gelegenheit verfolge - Saudi-Arabien ist mein zweites Singapur im Leben.
Nächsten sind eercial Strategy ons for myself and the company in the market. In einem Markt wie Saudi-Arabien, in dem Chinesen nur einige Tausendstel der Bevölkerung ausmachen, sind Ihre Kunden zwangsläufig in erster Linie lokale Kunden. Allein Geschäfte mit Chinesen zu machen, selbst wenn es darum geht, ein bubble tea-Geschäft zu betreiben, wüde nicht ausreichen, um über die Runden zu kommen. Allerdings auf der Verkaufslieferantenseite, obwohl die Arbeitsproduktivität der saudischen „Reichen“ nicht wie der berüchtigte „Ich arbeite sehr hart, jeden Tag bis spätestens 14 Uhr“ Ruf ist, ist der Unterschied zur Produktivität chinesischer Unternehmen doch bemerkenswert. Daher ist es auch notwendig, einen starken chinesischen Lieferantenpool aufrechtzuerhalten.
Ich arbeite derzeit für ein von Saudi-Arabien kontrolliertes, chinesisch mitfinanziertes Softwareunternehmen und bin verantwortlich für den lokalen Markt. Aufgrund meines Verständnisses dieser Umgebung, mache ich in der chinesischen Gemeinschaft großen Lärm, baue meine persönliche Marke auf und gewinne Unterstützung und Vertrauen von Landsleuten. Andererseits finde ich viele Wege, um in den saudischen Kreis einzudringen. Wenn das Vertrauen für das Kooperationsprojekt noch nicht aufgebaut ist, baue ich zuerst intime Aktivitäten auf Beziehungen auf.
Saudi-Arabien entwickelte sich aus einer Stammeskultur heraus und hat eine relativ ausgeprägte soziale Hierarchiestruktur, was bedeutet, dass sich die oberen Schichten im Freizeitsektor stark mit Großfamilienunternehmen und wichtigen Führungskräften von Staatsunternehmen überschneiden. Diese Besuche bei „Elite-Familienessen“ und „Großfamilienhochzeiten“ können der Schlüssel zum Aufbau sozialer Beziehungen sein und könnten letzten Endes Ihrer Karriere einen Schub verleihen.
Das Schwierigste für das Hauptquartier und die Teams vor Ort ist, die Markterwartungen und die Fehlertoleranz abzustimmen. Nehmen wir Saudi-Arabien als Beispiel, ein typisch markt mit hohen Eintrittsbarrieren und hohen Erträgen. Der Konzern sieht einen hohen Ertrag, während die Mitarbeiter vor Ort ständig auf hohe Eintrittsbarrieren stoßen. Der Markt bringt hohe Bruttogewinne ein und sobald man drinnen ist, wird das Leben recht angenehm sein. Aber wie lange dauert es tatsächlich, um diese Barriere zu durchbrechen? In einem extremen Beispiel kam Huawei 2003 und erzielte 2020 erstmals Gewinn, das dauerte 17 Jahre. Sobald sie Gewinne erzielten, wurde Saudi-Arabien ein der weltweit profitabelsten Märkte für Huawei. Wenn man als erster Mitarbeiter in diesen Markt kommt, how lange ist der Konzern bereit, Verluste zu tolerieren? In China wird Saudi-Arabien als „reich an Gold“ verherrlicht, doch das ärgert die Mitarbeiter vor Ort am meisten.
Derzeit weist der saudische Markt drei Hauptmerkmale auf: hohe Erträge und hohe Eintrittsbarrieren, Regierungsausgaben als absoluter Treiber und unvollständige Lieferregeln. Daher meine ich, dass Saudi-Arabien für zwei Arten von Unternehmen geeignet ist - große Konzerne, die entschlossen und mit Kapital ausgestattet sind, um stark zu investieren, und kleine, flexible Start-ups. Für mittelständische Unternehmen, die den Großteil der Branchen ausmachen, ist der Markt weniger freundlich.
Stark zu investieren ist eine notwendige Voraussetzung, um hohe Erträge zu erzielen und bietet entscheidende Vorteile gegenüber der Regierung. Kleine Start-ups können mutig in Nischenbedürfnisse einsteigen, indem sie die Unvollständigkeit der Regeln nutzen und mit der Haltung „Alles, was nicht verboten ist, ist erlaubt“ die Eintrittsbarrieren umgehen und damit hohe Erträge erzielen. Mittelständische Unternehmen jedoch leiden oft unter den Marktbarrieren.
In Saudi-Arabien haben wir eine kleine Organisation, die sich selbst „Saudi IT Mafia“ nennt. Hauptsächlichverteidiger Technologieunternehmen und im zweitwertesten Bereich von Bauunternehmen, eine Gruppe von Ländermanagern, die sich jeden Freitag zu einer festen Zeit treffen, um zu trinken, zu grillen, Zigarren zu rauchen und Karaoke zu singen. Bei diesen Gesprächen habe ich festgestellt, dass die Anzahl der Unternehmen, die nach Saudi-Arabien kommen, besonders schnell wächst, aber die meisten Unternehmen, die schon seit geraumer Zeit dort sind, haben diese hohen Barrieren noch nicht überwunden, also sind Neuankömmlinge aufgeregt und Alteingesessene melancholisch. Doch alle haben noch Vertrauen in die Zukunft des Landes.
05
Die Generationen der 90er und 00er sollten die Hauptkraft der Auslandsexpansion sein
> Erzähler: AldoGao, der eine seltene Sprache studierte und überraschenderweise auf einen Boom traf
Mein Weg ins Ausland verlagerte sich mehr in meinen Studienjahren. Ich habe einen Bachelorabschluss in Italianistik und war 2017 für ein halbes Jahr als Austauschstudent in Rom; meinen Master absolviere ich in Steuerrecht in Italien.
Erst kurz vor meinem Abschluss erfuhr ich, dass mein Studium im Steuerrecht an der italienischen Universität den ersten Platz belegte, und dass ich der erste chinesische Student seit der Einführung des Kurses war und es bis heute bin. Wie kann ein Student einer seltenen Sprache einen interdisziplinären Wechsel ins Steuerrecht vollziehen?
Im ersten Semester des Bachelors meldete ich mich für ein internes Zweitstudium an der Universität an. Genau dieser Kurs über mehr als zwei Jahre gab mir die Grundlage für wirtschaftliche Fächer und führte mich schließlich zu einem Angebot für ein interdisziplinäres Studium in Italien. Nach dem Abschluss entschied ich mich jedoch für ein gap year, das ich in Italien verbrachte, um meinen Highschool-Kommilitonen bei einem Start-up-Projekt zu helfen und den Kontakt zu Lieferanten, Logistik, Banken, der Steuerbehörde, Buchhaltern und Anwälten zu organisieren, wo ich einige Chancen erkannte.
Es ist bekannt, dass die chinesische Bevölkerung in Italien sehr groß ist, ich traf viele chinesische Buchhalter und Anwälte, aber hörte kaum von Chinesen im Steuerbereich, was mich dazu bewegte, das Steuerrecht als neuen Schwerpunkt zu wählen. Nach dem Abschluss kehrte ich, im Gegensatz zu den meisten meiner Kommilitonen, nicht in eine Kanzlei zurück, sondern entschied mich für eine Rückkehr nach China. Damals dachte ich, dass der Weg im Steuerwesen glatt verlaufen würde, da der Rhythmus des europäischen Lebens langsam ist, wollte ich zurück nach China, um die Chancen und den Wandel zu nutzen, die ein hohes Entwicklungstempo mit sich bringen.
Derzeit arbeite ich als Vizepräsident bei Jilian Group. Unser Unternehmen wurde 2014 gegründet und konzentriert sich auf zwei große Geschäftsfelder: die Dienstleistungsbranche für Auslandsunternehmensexpansion und Bauentwicklung. Einfach ausgedrückt, bieten wir eine umfassende Unterstützung für Unternehmen, die im Ausland Fuß fassen möchten.
Ich wurde 1996 geboren, studierte ein eher seltenes Fach und traf zufällig auf den Boom chinesischer Auslandsunternehmensentwicklungen. Zudem arbeiteten viele Freunde und Verwandte im Bauwesen, was mir viele Einblicke und Erlebnisse bot. All diese Faktoren zusammen führten zu einer positiven Kombination.
Am wichtigsten ist jedoch, dass unser Vorstandsvorsitzender sehr mutig bei der Personalwahl ist und bereit ist, Altersbarrieren zu durchbrechen, was mir diese Gelegenheit gegeben hat. Ich denke, der größte Vorteil junger Menschen ist die Freiheit von Ballast oder Ängsten, sie sind wie frisch geborene Kälber, die keine Angst vor Tigern haben. Ich habe eine immer zukunftsweisende Einstellung, und das Unternehmen unterstützt mich. Natürlich führen meine Ansätze nicht immer zum Erfolg.
Ich erinnere mich, dass ich während der Maskenzeit im Jahr 2022, als ich noch nicht Vizepräsident war und unser indonesisches Projekt dringend Personal benötigte, mit einem Koffer, Schutzhelm, Sicherheitsschuhen und Warnweste in den Flieger nach Indonesien stieg. Ich war damals der einzige Chinese unseres Unternehmens vor Ort und musste als Projektleiter lokale Projektmanager, technische Ingenieure und Arbeitskräfte sowie Geräte koordinieren und mit dem Auftraggeber verhandeln, um sicherzustellen, dass das Projekt nach den Vorgaben abgeschlossen wird.
Das Projekt wurde termingerecht abgeschlossen, und wir wurden einer der wenigen Dienstleister des großen Unternehmens in Indonesien, die Bauprojekte ohne Verzögerung abschließen. Auf unserer Firmen-Ehrenwand hängt noch ein Lobesbrief des Auftraggebers.
Meiner Meinung nach braucht ein Auslandsgeschäftsführer vor allem die Einstellung, seine Aufgaben nicht nur als Job zu betrachten.
Auslandsgeschäftsführer klingt großartig, aber nicht alle Unternehmen, die im Ausland tätig sind, haben bereits ein gut entwickeltes und strukturiertes Konzept. Tatsächlich wissen die Menschen, die diese Position schon einmal inne hatten, dass es oft die Realität ist, alleine ins Ausland zu gehen, das Team aufzubauen, Kanäle und Netzwerke aufzubauen, Kunden zu akquirieren und Projekte abzuwickeln, häufig isoliert und ohne Unterstützung.
In ausländischen Teams, die bereits eine etablierte Struktur haben, ist der Wechsel des Country Managers eine noch größere Herausforderung und kann durch „Kosten senken, Effizienz steigern“ zusammengefasst werden. Die Kostensenkung bezieht sich hauptsächlich auf die hohen Material- und Betriebskosten im Ausland. Diese Probleme sind im Inland nicht leicht zu lösen und im Ausland unter den unterschiedlichen kulturellen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen doppelt anspruchsvoll.
Man könnte fragen, ob Wachstum nicht die größte Herausforderung ist? Ich denke aber, dass Wachstum das einfachste Ziel ist. Obwohl der Wettbewerb auf den Auslandsmärkten 2024 intensiver ist als in den Vorjahren, gibt es in den nächsten Jahren eine gewisse Nachhaltigkeit im Wachstum. Aber ein Unternehmen mit langfristiger Betriebssicht würde niemals warten, bis das Wachstum innerhalb eines oder zwei Jahren nachlässt, um „Kosten zu senken und Effizienz zu steigern“ in Angriff zu nehmen.
Deshalb entwickelt sich das Talent im Ausland von einer eindimensionalen Richtung hin zu einer Fähigkeitskompetenz, die ein umfassendes Management einsetzt; dies entspricht den Anforderungen der aktuellen Stufe der Auslandsexpansion, bei der chinesische Unternehmen ein lokalisiertes Team bilden müssen, wobei das chinesische Personal eine Schlüsselrolle spielt. Diese Schlüsselrolle ist nicht nur, Aufgaben zu vermitteln und Trauben zu kappen, sondern es handelt sich auch um einen kulturellen Beitrag, der chinesisches Management, chinesische Denkweisen und sogar die chinesische Kultur an das lokale Team heranträgt und dieses allmählich verstehen und akzeptieren lässt.